Wie viele Generale gibt es bei der Bundeswehr?

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Berlin. Der Bundestagsabgeordnete Matthias Höhn (Die Linke), sicherheitspolitischer Sprecher seiner Fraktion und Mitglied des Verteidigungsausschusses, wollte vor Kurzem mehr über die Dienstgradgruppe der Generäle in Erfahrung bringen. Er wollte von der Bundesregierung wissen, wie viele dieser Spitzendienstgrade „aus den neuen und aus den alten Bundesländer“ stammen. Höhns Frage inspirierte uns auch dazu, das Thema „Generalität der Bundeswehr“ einmal näher zu betrachten …

Die Anfrage des Abgeordneten der Linken wurde am 22. Oktober von Peter Tauber, Parlamentarischer Staatssekretär bei der Bundesministerin der Verteidigung, beantwortet. Tauber machte zunächst einmal mehr darauf aufmerksam, dass die Bundeswehr „als Armee der Einheit nahezu drei Jahrzehnte nach der Wiedervereinigung Deutschlands nicht [mehr] zwischen ostdeutschen und westdeutschen Bundeswehrangehörigen unterscheidet“.

Den Angaben des Staatssekretärs zufolge sind zwei der aktuellen deutschen Generäle „in den neuen Bundesländern“ geboren, 213 „in den alten Bundesländern“ (zum Stichtag 30. September 2019).

Mit der Anzahl der Bundeswehr-Generäle befasst sich auch der Gesetzentwurf der Bundesregierung zur „Feststellung des Bundeshaushaltsplans für das Haushaltsjahr 2020“ vom 9. August dieses Jahres. In der Planstellenübersicht „Berufs- und Zeitsoldaten“ sind im Etat für 2020 insgesamt 211 Planstellen für Generäle ausgewiesen.

Im Einzelnen: Besoldungsgruppe B 6 (Brigadegeneral, Flottillenadmiral) 130 Dienstposten, Besoldungsgruppe B 7 (Generalmajor, Konteradmiral) 51 Dienstposten, Besoldungsgruppe B 9 (Generalleutnant, Vizeadmiral) 27 Dienstposten und Besoldungsgruppe B 10 (General) 3 Dienstposten.

Bei dieser Personalübersicht im Bundeshaushaltsplan 2020 sind insgesamt 197.106 Planstellen für Soldaten aufgeführt. Dies bedeutet rein rechnerisch, dass auf etwa 935 Soldaten jeweils ein Bundeswehrgeneral käme. „Wenige Indianer, viele Häuptlinge“!

Ferdinand Knauß, vormals Pressesprecher im Bundesministerium für Bildung und Forschung, nun Reporter beim Wirtschaftsmagazin WirtschaftsWoche, untersuchte im Frühjahr vergangenen Jahres den beklagenswerten Zustand unserer Streitkräfte. In seinem Kommentar kam der Historiker rasch auf den Punkt. Seine Bewertung: „Nach der letzten Vergleichsstudie des „Stockholm International Peace Research Institute“ (SIPRI) hat Deutschland den neunthöchsten Militäretat der Welt – doch die Bundeswehr liegt darnieder. Das Problem steckt in der aufgeblähten Kaste der Generäle.“

Knauß berief sich in seinem Beitrag „Die Bundeswehr hat ein Führungsproblem“ (WirtschaftsWoche, 2. Mai 2018) vor allem auf Brigadegeneral a.D. Erich Vad. Der frühere Heeresoffizier war unter anderem von 2000 bis 2006 Berater für Sicherheits- und Verteidigungspolitik im Bundestag sowie danach bis 2013 Gruppenleiter im Bundeskanzleramt und Militärischer Berater von Bundeskanzlerin Angela Merkel.

Zwar habe die Bundeswehr-Misere viele Gründe, schrieb Knauß damals in der WirtschaftsWoche. Die eigentliche Misere aber sei weder rein finanzieller Natur, noch allein eine Folge schwachen Beschaffungsmanagements. Die Bundeswehr habe ein Führungsproblem. Knauß kritisierte: „Der Fisch stinkt vom Kopf her. Und dieser Kopf ist extrem groß verglichen mit dem Rest des Körpers. Wieso braucht eine Streitkraft von 180.000 Soldaten 174 Generale und 28 Admirale? Die Marine hat damit mehr Admirale als Fregatten. 1992 dienten fast 470.000 Soldaten. Geführt wurden sie von 193 Generalen. Die Bundeswehr hat also seit Ende des Kalten Krieges an allem gespart – nur nicht an höchsten, gut bezahlten und politisch besetzten Führungspositionen.“

Von „Führungsproblem“ sprach 2018 auch Brigadegeneral a.D. Vad. Er attestierte für den Knauß-Kommentar seinem Berufsstand „eine ausgeprägte Anpassungs- und Absicherungsmentalität, Schönrederei und Duckmäusertum – traurige Konsequenz einer inneren Negativauslese“.

In einem Interview mit dem Tagesspiegel im April dieses Jahres wiederholte Vad, der heute unter anderem Lehrbeauftragter an den Universitäten München und Salzburg ist, seine wenig schmeichelhaften Äußerungen über die Kameraden mit Spitzendienstgrad: „Die Bundeswehr ist eine überbürokratisierte Mammutbehörde. Das Denken und die Mentalität der militärischen Führungsspitze, der Generalität, ist überwiegend wie in einer altbackenen Firma.“ Vad beklagte im Tagesspiegel außerdem: „Die militärische Führungskultur ist weit entfernt von dem eigentlichen Daseinszweck von Streitkräften, dem Kampfeinsatz. Das verschweigt man tunlichst.“

Autor Knauß kam in seinem Kommentar für die WirtschaftsWoche zu dem Schluss: „Der Verdacht liegt nahe, dass sich in Jahrzehnten des Friedens hier eine Karrieristenmentalität etabliert hat, für die die Einsatzbereitschaft der Truppe nicht wirklich oberste Priorität hat. ,Wenige Indianer, viele Häuptlinge‘ ist die Devise einer Armee, die nicht ernsthaft zu glauben scheint, dass es auf ihre Fähigkeit zum Kämpfen wirklich ankommt.“

Man wird förmlich gezwungen zu fragen, wie es denn soweit kommen konnte! Vielleicht hilft uns hier der deutsche Soziologe und Nationalökonom Max Weber (1864 bis 1920) weiter. Ihn hatte Philipp Münch für seinen Aufsatz „Max Webers Albtraum: Zur Reformierbarkeit der Spitzengliederung der Bundeswehr“ bemüht. Die Arbeit Münchs, der Projektleiter „Deutsche Sicherheitspolitik und Bundeswehr“ im Forschungsbereich „Sicherheitspolitik und Streitkräfte“ am Zentrum für Militärgeschichte und Sozialwissenschaften der Bundeswehr (ZMSBw) in Potsdam ist, erschien 2012 im Sammelband „Die Reform der Bundeswehr – von Menschen für Menschen“ (herausgegeben von Detlef Buch).

Philipp Münch kritisierte in seinem Aufsatz für den Sammelband, dass seit Ende des Kalten Krieges 1991 keine der Bundeswehrreformen vernünftig zu Ende geführt worden sei, obwohl die Streitkräfte grundsätzlich neuen Herausforderungen gegenübergestanden hätten. Als Hauptursache hierfür sieht er „die Eigeninteressen des zivilen und militärischen Verwaltungsstabes“. Eine Auswertung der Planstellen- und Stellenentwicklung von 1980 bis 2012 zeige zudem eine zunehmende „Kopflastigkeit“ bei den höheren Besoldungsgruppen, was Münch zufolge mit dem „Appropriationsinteresse des Verwaltungsstabs“ zu tun hat (Anm.: Appropriation = Zu-, Aneignung, Besitzergreifung). Bereits Max Weber habe auf das „ständige Ringen“ zwischen „dem Herrn und dem Verwaltungsstab“ (zwischen politischer Führung und fachlichem Spitzenpersonal) hingewiesen.

Der Mitarbeiter des ZMSBw zeigte in seiner Untersuchung schließlich, dass der Wandel der Bundeswehr seit 1990 – unbeschadet der jeweils verwendeten „Reform-Rhetorik“ – vor allem inkrementell (Anm.: schrittweise) verlaufen ist und im Großen und Ganzen für den Ausgang der einzelnen Reformvorhaben die Durchsetzung der jeweiligen widerstreitenden Machtinteressen ausschlaggebend war. Diese Machtkämpfe während der einzelnen Reformphasen hätten eine ganz besondere Dynamik durch die Personalstruktur entwickelt. Münch erklärte: „[Diese Dynamik] war davon geprägt, dass eine im militärischen Bereich etwa gleichbleibende Anzahl von Spitzenkräften um immer weniger Ressourcen und damit auch geringere Aufstiegschancen konkurrierte.“ Hieraus sollten sich, so schlussfolgerte der Autor, „die wichtigsten der häufig thematisierten Probleme der Bundeswehr“ ergeben.

Münch führte in seiner Analyse weiter aus: „Die ,Kopflastigkeit‘ war nicht nur Resultat der fehlenden Möglichkeit, Berufssoldaten, Beamten und entfristete Angestellte entlassen zu können. Vielmehr entstanden gerade in der Wehrverwaltung – auch als Ergebnis der im Rahmen von Umstrukturierungen einzugehenden Kompromisse – immer neue Positionen. Die hiermit notwendigerweise entstandenen Doppelstrukturen und die fehlende einheitliche Führung erzeugten schließlich das gerade im Auslandseinsatz vielfach beklagte Kompetenzgewirr und stärkten das auf den eigenen Bereich fixierte Denken.“

Hinzu kamen (und kommen nach wie vor) laut Münch drei weitere verhängnisvolle Entwicklungen. Zum einen habe „die kopflastige Personalstruktur die für Investitionen benötigten finanziellen Mittel“ geschluckt – hierzu habe auch die nicht nur auf Sachentscheidungen, sondern oftmals nur „auf industriepolitischen Absichten beruhende Rüstungspolitik“ beigetragen. Zweitens sei von den Akteuren „ein Zusammenhang zwischen persönlichem Aufstieg und der Profilierung des eigenen Organisationsbereichs“ gesehen worden, die verminderten Chancen hätten demnach noch stärkere Ressortkämpfe ausgelöst. Nicht zuletzt habe die größere Konkurrenz um Aufstiegschancen dafür gesorgt, „dass die bereits seit den 1970er-Jahren verstärkt beklagte Absicherungspraxis nicht ab-, sondern offenbar eher zugenommen habe, um Fehler und damit Schaden für die eigene Karriere zu vermeiden“.

Der Befund zur Bundeswehr lasse sich einordnen in eine größere historische Entwicklung, die Max Weber bereits Anfang des 20. Jahrhunderts als „Bürokratisierung der Welt“ skizzierte habe, so Münch schließlich in seiner Überleitung zum Klassiker der Soziologie. Münch führte aus: „In seiner ebenso treffenden wie pessimistischen Vorausschau sah Weber die Gefahr, dass letztlich alle Lebensbereiche der Logik ,bürokratischer Organisation unterworfen [würden] mit ihrer Spezialisierung der geschulten Facharbeit, ihrer Abgrenzung der Kompetenzen, ihren Reglements und hierarchisch abgestuften Gehorsamsverhältnissen‘. Im Ergebnis fanden sich die Menschen schließlich als Gefangene dieses ,stahlharten Gehäuses der Hörigkeit‘ wieder.“

Als einzige Lösung habe Weber eine parlamentarisch kontrollierte ministerielle Leitung gesehen, die sich den Eigeninteressen des Verwaltungsstabs (sprich der Führungsebene) entgegenstellen könnte, zugleich nicht am eigenen Stuhl „klebe“, sondern zum Rücktritt bereit sei, sofern für die das eigene Ressort betreffenden Weisungen die Verantwortung nicht mehr übernommen werden könnte. Philipp Münch empfahl deshalb auch folgerichtig: „In gleicher Weise scheint es im Falle der Bundeswehr angebracht zu handeln, um die ,Partikularismen der Teilstreitkräfte und Organisationsbereiche, die wenig Bereitschaft zeigen, ihre traditionellen Besitzstände aufzugeben‘, zu überwinden.“

Konkret schlug er vor: „Dementsprechend sollte die Anzahl der politischen Beamten beziehungsweise der ihnen gleichgestellten Soldaten deutlich reduziert werden, wozu die bestehenden Gesetze ausreichende Handhabe geben. Zumindest aber sollten diese in Bereiche versetzt werden, in denen ihnen keine Entscheidungen zur Planung und Durchführung der Einsätze sowie über die Struktur obliegen.“

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